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  委員会・研究部会企業革新推進委員会
 2004/08/25 学習会スタンダード 第2回報告

日  時: 2004 年 8 月 25 日(水)

場  所: カルビー株式会社 本郷オフィス

          東京都文京区本郷2-27-20 本郷センタービル3階

 

1.開会挨拶 (岩井リーダー)

 

2.松尾委員長より

   • 先日訪問した「合資会社レインボーチェーサーズ」はバイク便業界の「危険・汚い」イメージを変え、教育により地位を上げて

    行こうとする「志」を持った企業であった。

   • しかし、様々な問題点を持ち、これから解決して行かなければならない。

     ⇒ これらの解決策を考える上で、本日は以下の三つの視点で考えて行きたい。

         •  プロダクトイノベーション=お客様から見た商品・サービスの価値

         •  プロセスイノベーション=運営の仕方の改善余地

         •  マインドイノベーション=従業員の動機付け、能力を引き出す方法

 

3.合資会社レインボーチェーサーズ プレゼンテーション(嶋田代表)

 

◇問題点対応の再整理

1.利幅が薄い(薄利多売)

   ・品質の向上によるマージン率の維持

     (稼働率・勤怠・事故発生率・荷物事故発生率・パトロールチェック等)

   ・現状 A 評価をもらい末端金額の 60 %(最高水準)の売上げを維持している。

2.人が定着しない

   ・平均勤務月数は8〜 10 ヶ月で、年間で見ると新規の契約ライダー数と解約するライダー数がほぼ同じ。(現在 14 名)

   ・事故数は減少。⇒バイク持ち込みライダーはもともと事故が少ない。貸し出しバイクを 200ccのオフロードタイプにすることで

    発生を抑える

   ・事務所を増やして、社長が新しい事務所に移る⇒新しい環境を与えることで従業員に団結感を醸成。(売上げ伸長・団結によ

    る活性化・人が辞めない)

   ・契約後 2 ヶ月は売上げ保証( 20 万円)。⇒個人事業主として仕事を始めるにあたって、安心感を持たせる。

3.ダンピングが始まっている

   ・一人一人が長く勤務してくれることで、効率向上と採用コストを低減し競争力を維持。

     ⇒求人広告費・導入研修費・事故率低減・効率の向上

   ・「ポスト便」などの新サービスも開始(業務受託元の業界最大手S社の商品)

 

◇ 5 年後どうなっていたいか?

   ・有限責任会社に形態変更

   ・売上高 3 億円 経常利益 1000 万円(3%)

   ・営業所数  7 営業所

   ・社員数 8 名(社長+ 7 営業所長)

   ・ライダー在籍 100 名

   ・社長年収 1000 万円

   ・自社便率 20 %

 

4.ディスカッション

   まな板企業・参加企業それぞれより、意見を出し合う。

   以下、意見抜粋。

   ●業務評定と歩合の連動

    ・S社の委託金額に関しては、現在最高水準の 60 %。維持することは必須。

    ・ライダーの月収は、月 20 万〜 40 万円までで、個人の考え方に応じて金額の大枠は決まるが、勤務評定により末端価格

     の 35 〜 50% まで、率に幅を持たせている。

    ・但し、辞めずに残る人は稼げる人であり、如何に稼げる人を増やせるかが課題で、そういう人に対しては、もっと先のライフ

           プランを示してあげることが必要ではないか。

      ⇒ステップアッププロセス(ライダー→チームリーダー→所長→統括)

    ・2:6:2の原則とも言われるように、組織内で本当に組織をリードする人は上位 2 割。

     これらの人には残ってもらうための方策が必要。真ん中の 6 割は少しでも上の人に近づける方策。下位 2 割はフローさせ

     ると言ったクールな考え方を持つべき。

 

   ●労務管理の考え方

    ・需要が落ち込む際に「稼げる金額が減ること」が退職理由の TOP 。しかし、それで売上げ補填をと言う考え方は、本当にや

     る気のある人を腐らせるので勧められない。 (みんなを救うやり方では、本当は残って欲しくない人間だけが残ってしまう)

    ・現場職には「プロ思考」の人間ばかりが集まるものではないので、「短期思考」の人間や「依存型」の人間も上手く使う仕

     組みが必要。

    ・残ってもらいたい人には「夢」をささやく。短期的な稼ぎ口と割り切っている人に関しては、クールに使い切る。

    ・一方で「高サービス」を全面に出した付加価値の高いサービス開発を行うことで、人材の自主的成長を促すことも一考。

    ・労務管理の姿勢は「ウォームハート・クールヘッド」で・・。

   ●品質の数量化

    ・S社の協力会社評価基準は明確だが、独自のライダー評価基準をブラッシュアップする必要がある。

    ・トップランナーの行動パターン(道の知識/入館要領/配車係とのコミュニケーション/人が嫌がる時に走る/維持できる

      =無事故無違反など)を数値化する事が大切。

   ●自社便比率と新サービスについて

    ・ 5 年後目標設定で、経常利益3%では低すぎる。最低5〜 10% は儲ける計画をすべき。 そのためには、自社便比率を上げ

     ることをもっと真剣に考える必要がある。

    ・自社業務を増やすには、用途開発を視野に置いた提案型営業が必須。

      (会計事務所の申告書提出代行/定期便/買い物代行など)

    ・バイク便の市場

     市場規模    300 億円・・・大手占有率約 4 割/ 7 割は首都圏集中

     この中だけでの勝負だと考えてはいけない。バイク便は使う側が、まだまだ使い方を分かっていない。使い方の提案次第で

     市場は伸びる。

    ・ただし、経営管理ノウハウの蓄積が高い「宅配便市場」に近づいて行くことは、ハイリスクであり、バイク便にしかない付加価

     値を更に伸ばす方向性が好ましい。

 

5.松尾委員長総括

 

   ●マインドイノベーションの観点から

    ・従業員を雇い入れるのではなく委託と言うアウトソーシングの仕組みを活用する中で、働く個人には、それぞれ様々なニー

     ズがある。 (夢を追う人/稼ぎたい人/行き当たりバッタリの人/バイクの好きな人など)

    ・それぞれのタイプに応じて違った対処の仕方を使い分けすること。

    ・品質と収入の連動性が分かりやすい仕組みが必要。(どのデータで格付けするか)

 

   ●プロセスイノベーションの観点から

    ・現場の単純作業を管理する独自の指標を見つける

     =品質向上とローコストが同時に実現するモデルを開発するきっかけになる。(マインドイノベーションと緊密な関係)

    ・独自の計数管理例

     セコム → 誤報率を減らす

     カルビー → 鮮度管理

 

   ●プロダクトイノベーションの観点から 

    ・市場が飽和市場で伸びないと考えるのは軽薄。ドラッガーの著書にあるように、飽和した市場には、壁を破る「イノベーター」

     となるチャンスがある。

    ・新しいサービスを生み出しても、皆がそのチャンスに気付くのに 5年間はかかる。その 5年の間が育成のモラトリアム期間。

    ・現在の取引先を裏切る行為は出来ないが、新しいお客様を増やすことは必要。その為には、新しいサービスを開発しなけれ

     ばいけない。

    ・お客様にバイク便の便利な使い方をアピールして、その便利さの“気づき”を与える。

 


 
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